Das Problem vor der Lösung – warum Innovationsvorhaben an der Fragestellung scheitern

Ein häufiger Anfang, der schon der Fehler ist

Viele Vorhaben beginnen mit einem Satz wie: „Wir brauchen eine App für die Terminvergabe.“ Der Satz klingt konkret und handlungsfähig. Tatsächlich enthält er bereits eine Reihe von Entscheidungen, die niemand geprüft hat: dass Termine das Problem sind, dass eine Anwendung die Antwort ist, dass die betroffenen Menschen mit einer Anwendung erreicht werden, und dass die Ursache nicht anderswo liegt – etwa in der Zahl verfügbarer Termine, in unklaren Zuständigkeiten oder in einem Formular, das falsch verstanden wird.

Wird dieser Satz zur Grundlage einer Beschaffung, erhält die Verwaltung genau das, was sie beschrieben hat: eine Anwendung. Ob sich damit etwas verbessert, entscheidet sich unabhängig davon.

Woran eine echte Problembeschreibung erkennbar ist

Eine belastbare Problembeschreibung enthält keine Lösung. Sie beantwortet stattdessen fünf Fragen so, dass ein Außenstehender die Situation versteht.

Erstens: Was passiert heute konkret? Nicht abstrakt („die Bearbeitung ist ineffizient“), sondern beobachtbar – welcher Schritt, mit welchem Hilfsmittel, mit welchem Ergebnis.

Zweitens: Wie häufig tritt das auf? Eine Schwierigkeit, die zweimal im Jahr vorkommt, verdient eine andere Antwort als eine, die täglich hundertfach auftritt.

Drittens: Wen betrifft es? Innerhalb der Verwaltung und außerhalb. Wer trägt die Folgen, und merkt diese Gruppe überhaupt, dass es anders sein könnte?

Viertens: Was kostet es? In Arbeitszeit, in Wartezeit, in Fehlern, in Nachfragen, in Frustration. Nicht jede Größe muss beziffert werden, aber die Größenordnung sollte erkennbar sein.

Fünftens: Was passiert, wenn nichts geschieht? Wenn die Antwort lautet „nichts Wesentliches“, ist das eine wichtige Erkenntnis und ein guter Grund, die Kraft auf ein anderes Thema zu richten.

Der Unterschied zwischen Symptom und Ursache

Problembeschreibungen benennen häufig Symptome. Lange Wartezeiten sind ein Symptom; die Ursache kann in der Personalausstattung, in einer schwer verständlichen Antragsunterlage, in einer Prüfschleife oder in fehlender Information liegen. Wer das Symptom digitalisiert, macht es manchmal schneller sichtbar, ohne es zu beheben.

Deshalb lohnt es, den Vorgang einmal so aufzuschreiben, wie er tatsächlich abläuft – nicht wie er dokumentiert ist. In fast allen Organisationen unterscheiden sich beide Beschreibungen. Die Abweichungen sind meist die interessantesten Stellen: Dort haben Menschen eine Lücke im Prozess durch eigene Arbeit geschlossen.

Mit den Betroffenen sprechen, nicht über sie

Der zuverlässigste Weg zu einer guten Problembeschreibung ist unbequem: mit den Menschen zu sprechen, die den Vorgang täglich bearbeiten, und mit denen, die ihn von außen erleben. Wenige Gespräche genügen oft, um Annahmen zu widerlegen. Regelmäßig zeigt sich, dass die vermutete Hauptschwierigkeit nachrangig ist, während ein bislang unbeachteter Schritt den größten Aufwand verursacht.

Diese Gespräche sind kein Forschungsprojekt. Sie können in wenigen Tagen stattfinden, wenn klar ist, wonach gefragt wird. Wichtig ist die Haltung: Es geht nicht darum, eine bereits gefasste Idee zu bestätigen, sondern zu verstehen, wo die Arbeit tatsächlich schwer ist.

Formulierungen, die verraten, dass noch eine Lösung im Problem steckt

• „Wir brauchen ein System für …“
• „Uns fehlt eine Plattform, um …“
• „Wir wollen Künstliche Intelligenz einsetzen für …“
• „Andere Kommunen haben schon …“
• „Es gibt Fördermittel für …“

Jeder dieser Sätze kann am Ende zu einem sinnvollen Vorhaben führen. Als Ausgangspunkt engt er jedoch den Raum möglicher Antworten ein, bevor die Frage gestellt wurde. Besonders tückisch ist der Verweis auf verfügbare Mittel: Ein Vorhaben, das entsteht, weil Geld für eine bestimmte Technologie bereitsteht, hat sein Problem nicht gefunden, sondern konstruiert.

Warum das für Venture Clienting entscheidend ist

Wer den Markt mit einer Lösungsvorgabe anspricht, erhält Angebote für diese Lösung. Wer ein Problem und die erwartete Wirkung beschreibt, erhält Vorschläge, wie es gelöst werden könnte – auch solche, die die Verwaltung nicht kannte. Genau dieser Effekt ist der Kern der Idee: Der Markt kennt Ansätze, die im eigenen Haus nicht bekannt sind. Diesen Vorteil verschenkt, wer die Antwort vorgibt.

Zudem ist eine gute Problembeschreibung die Grundlage für alles Weitere: für Erfolgskriterien, für die Bewertung von Angeboten, für die Auswertung des Piloten und für die Entscheidung am Ende. Ohne sie fehlt der Maßstab – und ohne Maßstab entscheidet die Interpretation.

Eine Prüfung in vier Fragen

Bevor ein Vorhaben in die Markterkundung geht, lohnt eine kurze Selbstprüfung der Problembeschreibung:

1. Enthält sie eine Technologie, ein Produkt oder eine Anbieterkategorie? Dann ist sie noch

keine Problembeschreibung.

2. Könnte eine Person, die die Organisation nicht kennt, das Problem daraus verstehen?
3. Steht darin, woran eine Verbesserung erkennbar wäre?
4. Haben die Betroffenen sie gelesen und bestätigt, dass sie ihre Situation trifft?

Wenn diese vier Fragen positiv beantwortet sind, ist die aufwendigste Arbeit erledigt. Alles Weitere – Markterkundung, Beschaffungsweg, Pilot, Auswertung – wird dadurch nicht einfach, aber erheblich klarer.

Der unpopuläre Teil

Eine ehrliche Problemklärung kann zu dem Ergebnis führen, dass keine Software gebraucht wird. Manche Aufgaben brauchen Personal, eine Rechtsänderung, eine andere Zuständigkeitsverteilung oder eine verständlichere Formulierung in einem Schreiben. Das ist kein Scheitern der Methode, sondern ihr wichtigster Beitrag: Sie verhindert Vorhaben, die viel Aufwand binden und wenig verbessern.

Wer die Problemklärung ernst nimmt, wird deshalb weniger Vorhaben starten – und mehr davon zu Ende bringen.